Michael Richter
Marketing- und Vertriebsberatung - international
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Investitionsgütermarketing/Investitionsgütervertrieb - [inter-]national

(Zusammenfassung eines Artikels aus 'absatzwirtschaft' 10/99)

Überschrieben ist dieser Artikel 'Fitness-Programm für mehr Gewinn' und schließt sich an meinen eigenen Investitionsgüter-Artikel quasi an. Daher werden hier nur einige 'schlagende Argumente' aus diesem Artikel ergänzt:

Von 69 untersuchten Unternehmen der Investitionsgüterindustrie wiesen diejenigen, de- ren Vertrieb optimal konfiguriert war, eine Differenz in der Umsatzrendite von 7 Prozentpunkten auf.

Die festgestellten typischen Symptome für vorhandene Leistungsreserven umfassten bei- spielsweise

  • fehlende/zu geringe strategische Ausrichtung/Definition und systematische Auswertung im Hinblick auf Marktinformationen generell, Marktsegmente, Vertriebska- näle und -methoden

  • hohe interne Reibungsverluste (z. B. schwächen Konflikte um Kunden-/Umsatzzu-
    ordnung die Schlagkraft im Markt

  • die Neukundenakquisition wird zugunsten von Altkunden vernachlässigt

  • neue Produkte werden zuwenig aktiv verkauft bzw. treffen nicht die Marktanforderun- gen

  • Wettbewerber sind früher/besser über neue Projekte bei bestehenden Kunden in- formiert und/oder nehmen Einfluß auf Ausschreibungen

  • die Erfolgsquote bei Angeboten ist zu gering

  • der Aufwand für kundenspezifisches Engineering steigt kontinuierlich

  • die Vertriebskosten steigen überproportional zum Umsatz

Daneben enthält der Artikel einige Ratschläge:

1. Da jedes Investitionsgut andersartig gelagert ist und demnach andere Vertriebsstruk- turen verlangt, müssen diese den differenzierten Anforderungen der Produkte, wie aber auch der weltweiten Märkte/Marktsegmente angepaßt sein. Dabei sollten möglichst gleich- zeitig mehrere der 'ideal-typischen' Vertriebstypen realisiert und eine reibungslose Zusam- menarbeit gewährleistet werden.

2. Neue Geschäfte brauchen häufig einen anderen Vertrieb, deshalb, weil zunehmend vom Komponenten- auf's Systemgeschäft mit kundenspezifischen Lösungen ge- wechselt wird. Hersteller, die vom Komponenten- zum Systemgeschäft wechseln, haben häufig hohe Vertriebskosten oder verzetteln sich in Aktivitäten, da der Vertrieb von Massenprodukten völlig andersgelagert ist und möglicherweise dem Systemgeschäft 'aufge- zwungen' wird.

Hilfreich ist eine Geschäftsstrukturanalyse, die die Charakteristika des Geschäfts und seine Kundentruktur berücksichtigt.

3. Die Neuausrichtung eines Vertriebes erfordert also häufig eine grundlegende Änderung von Organisationsstrukturen, Führungsprinzipien, Vertriebsressourcen, IT-Sys- temen und anderem.

Es dauert erfahrungsgemäß ein bis zwei Jahre, bis die Maßnahmen greifen.

In weiteren Bereichen befaßt sich der Artikel damit, daß 'eine Verzahnung der (kurzfris- tig erforderlichen) operativen Leistungssteigerung mit der darauf abgestimmten längerfristigen Optimierung' erfolgen muß und das durch ein passendes 'Kundenmana- gement' die 'Kundenzufriedenheit' und die 'Kundenbindung' erhöht werden können/ müssen.

Daneben wird ein Vorschlag präsentiert, wie durch die Implementierung der verschiedenen Maßnahmen ein FITNESS-Programm entstehen kann.

Bei der Analyse, Entwicklung und/oder Einführung aller genannten - und wei- terer - Maßnahmen bin ich gerne behilflich.

Suchworte:
Investitionsgütermarketing, Investitionsgütervertrieb, Marketing von Investi-tionsgütern und langlebigen Gebrauchsgütern, Vertrieb von Investitionsgütern und langlebigen Gebrauchsgütern

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